中国似乎身处一个酒店业的黄金年代：从一线到二三线城市，从CBD到风景区，各大品牌酒店正在大兴土木。国际酒店品牌一波又一波的扩张高潮证明了中国旅游市场具备的巨大潜力，群雄开始逐鹿中原。2010年4季度新开业的酒店中，国际联号品牌的酒店数量占全国星级酒店开业数的36%，国内品牌的酒店数量占全国星级酒店开业数的18%，其他单体酒店开业数量占46%。与上季度相比，国际联号品牌的酒店数量增加了7个百分点，占据开业星级酒店超过三分之一的份额。
酒店业的良好发展和回报也让众多房地产企业纷纷投身其中，打造涵括酒店在内的商业地产成为他们的发展新模式。
而在合作过程中，管理方指责业主不懂酒店管理瞎指挥、不愿授权、急功近利不求长远;而业主埋怨管理方徒有盛名、管理成本太高、资本支出不合理、收益不能达到预期目标。种种矛盾和摩擦，使管理方与业主间关系恶化导致分道扬镳：2008年7月，上海兴荣豪廷大酒店试营业，1个月后，温德姆旗下的豪生退出管理。2009年8月，厦门索菲特大酒店改变用了1年零1个月的索菲特品牌、不再续约相关管理服务。所发生在酒店业主与管理方之间“情变”正应证一句话：相爱容易，相处难。
追究起来，该从“婚恋”中双方的关系和相处方式着手。一方面，酒店委托管理作为一种委托代理的制度安排，使酒店业主能够在不具备酒店经营管理经验的情况下，获得由酒店管理公司提供管理的专业化分工收益，已经被学术界和实业界认为是获取酒店不动产增值和酒店经营收益的重要经营方式。
另一方面，通过管理合同的形式开展委托管理经营，酒店联号可输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。就其关系而言，是酒店所有权和经营权的分离。
当飞鸟恋上鱼
“恋爱”中的双方会因为具备共同的目标而“牵手”，这当然是为了酒店利润的最大化。但进一步透视双方的“性格”特点，又会发现价值观差异是“情变“的根本原因，表现在这2点：
一是国内外的文化、管理体制的差异难调和。国际酒店管理公司在中国发展的几个制约因素：扩张方式的选择上受到制约(以酒店委托管理为主)、中国特有国情及所有制关系带来的制约(业主对酒店的经营管理干预较多等)、管理成本相对较高等。管理公司进入后，业主却总习惯是用房地产开发和销售的标准要求经营者，甚至有用房地产开发的平方米产出衡量酒店效益的。部分业主仍然会习惯性的以“自我意识”为中心去思维，用以往的经验代替现实，以过度的灵活性代替规范化的管理制度，最后又会轻易地以狭隘的管理意识做出错误的决策而致使酒店管理陷入困境。
二是双方追求的具体利益点不同。在酒店委托管理经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离、信息不对称、酒店的双重委托代理问题以及双方不同的目标导向——业主方着眼于投资回报，管理方着眼于管理费和品牌溢价。业主认为，管理方的佣金庞大，特别是高管层占了一大部分，管理方的费用接近利润的30%。而管理方认为，酒店业主应投入的酒店品牌运营的资金还不够。尽管酒店业主的经验越来越丰富，并越来越多地参与其酒店资产的价值创造过程，但酒店管理公司和酒店业主之间仍然存在着利益冲突。
双方失败的婚姻的5大伏笔
当双方步入艰难的磨合期，矛盾不断积累，终于在当酒店出租率下滑、房价疲软，酒店的经营收益尚不足以补偿酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时爆发。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到充足的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定，需要投入大量资金改建时，双方的分歧便会凸显出来。
1)部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。建设定位并不符合当地市场需求，开业后在缺乏足够的客源数量或者想象的消费层次的支持时，酒店出现出租率低下，房价疲软状况。一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主，对酒店项目本身的硬件要求重视不够，对酒店专业化程度估计不足，而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，随着时间的推移而逐渐暴露出来。
2)部分业主对管理公司不参股或不贷款感到不满意。有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款，甚至以此作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望酒店管理公司因此而具有与酒店业主同样的利益取向。
3)部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估。据不完全统计，目前已经有41家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现状，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考察，进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观的选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在作选择时显得无所适从。
4)部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。酒店总经理在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决将会严重影响酒店的正常运行。
5)部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配。当前许多酒店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。
酒店是依靠一再重复的售出客房的空间与时间的过程来回收投资的。在这个过程中不仅运作成本高，回收期长，而且在经营运作、员工和客户管理上运作十分复杂。在观念层面上，酒店业主与管理公司之间势必会出现不同观点的碰撞、东西方文化的冲突，甚至是一段时间的“斗争”。然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应。很多时候都只是互相迁就和妥协。
